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ÉLÉMENTS DE DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL ET COMMUNAUTAIRE EN PROMOTION DE LA SANTÉ

Section: 

par : Hélène Roussel
Consultante en promotion de la santé
Centre ontarien d’information en prévention

Parmi les 200,000 organisations qui constituent le secteur à but non-lucratif au Canada,  la majorité d’entres elles sont principalement de petits organismes. Même si je ne possède pas les statistiques précises, en Ontario français, nous ne faisons probablement pas exception à la règle.  Selon mon expérience,  la majorité des organismes qui constituent nos clients au Centre ontarien d’information en prévention sont très rarement dotés d’un budget d’opération de plus de $500,000.  

Plusieurs des organismes émergents sont initiés par de petit groupes de citoyens sensibilisés à une problématique de leur communauté et intéressés à s’investir dans les solutions.  Malgré la meilleur volonté de ces citoyens dynamiques et motivés,  on se rend vite compte que sans le statut d’organisme à but non-lucratif l’accès au financement qu’il soit publique ou privé est de l’ordre de l’impossible. Le résultat étant que des milliers de petits organismes dans ce pays vivent de petite subvention en petite subvention avec des visions stratégiques très limitées. Pour nos communautés francophones où l’accès au financement est toujours criant,  (même pour nos organismes les plus en santé), le danger de cette tendance se situent en une compétition malsaine pour les fonds publiques,  qui peut avoir comme conséquence la diminution de nos capacités communautaires à gérer nos problématiques.

Cette tendance,  nous porterais à croire que la solution miracle au développement  communautaire de nos communautés serait de cesser la diversification de nos organismes et concentrer nos efforts à bâtir des alliances stratégiques de type convergence ou fusion d’organismes.  En promotion de la santé,  est-ce vraiment des solutions viables de développement communautaire?

Dans le développement d’une stratégie de développement communautaire basé sur les principes fondamentaux de promotion de la santé,  Il est important de se souvenir que le citoyen doit être le centre de toute action communautaire.  Une communauté en santé se créer dans la mesure où le citoyen s’identifie à celle-ci,  et se sent appartenir à celle-ci. (voir concept d’inclusion sociale http://www.opc.on.ca/francais/index.htm) Ce sentiment d’appartenance est directement relié à sa capacité à influencer et à participer aux solutions des problématiques de sa communauté.

La citation qui suit nous donne un aperçu de l’importance du citoyen dans les principes qui régissent le modèle des communautés en santé proposé par la Coalition des communautés en santé de l’Ontario: http://ccso.ca/la_CCSO/communeaut%E9s_en_sant%E9.htm

  •  « Les personnes ne peuvent atteindre leur plein potentiel à moins
  • d'être capable de prendre contrôle de ce qui détermine leur bien-être. »
  •  « Tous les secteurs de la collectivité sont étroitement liés entre eux
    et partagent leurs connaissances, leur expertise et leurs points de
    vue en travaillant ensemble pour créer une collectivité en bonne
    santé. »
    « Le processus des Communautés en santé englobe les quatre éléments suivants:
  •  une participation communautaire à grande échelle
  •  une grande participation de tous les secteurs de la collectivité
  •  un engagement du gouvernement local
  • la création de politiques publiques en matière de santé »

« Voici quelques éléments d'une Communauté en santé:

  •   des possibilités d'apprentissage et de perfectionnement professionnel
  •   des relations fortes et des réseaux qui se renforcent mutuellement
  •   une participation à grande échelle des résidents dans la prise de décision locale »


Le conseil que nous donne l’expression anglaise,  « ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain » traduction libre de l’expression  « Do not throw the baby with the bathwater» est plutôt sage dans la situation dont il est question ici.  Il y a des avantages évidents à avoir dans nos communautés des organismes forts, en santé financière et qui jouent le rôle de leader dans le développement de nos communautés. Il est toutefois aussi extrêmement important que ceux-ci,  non seulement laisse place à la diversité des organismes,  mais qu’ils encouragent cette diversité et s’engagent à les supporter dans le développement de leur capacités en créant des structures de collaboration inclusives où tous peuvent prendre part aux solutions.  Nourrir et supporter la diversité d’opinion est un signe d’une communauté saine où chacun et chacune se retrouve sans sa spécificité. Elle démontre un attachement profond aux valeurs démocratiques et à l’engagement civique basé sur le modèle de développement local  dit « grassroot ». (cadre conceptuel de Rothman & Tropman (1987) http://www.opc.on.ca/francais/index.htm (voir ressource développement communautaire une stratégies pour promouvoir la santé des franco-ontariens)

Comment y arriver? le guichet unique, convergence?  Quoi penser?

En résumé, le guichet unique est une approche de prestation de service communautaire où l’on concentre en un seul endroit plusieurs services complémentaires offert par différents organismes.  Dans une vision de promotion de la santé cette approches est très efficace.  Elle fait du client le centre de notre attention et elle lui offre les avantages d’éviter les déplacements inutiles, elle répond à ses besoins basés sur les déterminants de la santé en plus de permettre aux intervenants de travailler davantage en concertation.  Le guichet unique est une approche de prestation de service qui est bien adaptées à certaines de nos communautés francophones minoritaires.

Ceci dit,  dans les communautés où la diversités des organismes n’y est pas et où la capacité d’exceller dans les approches multidisciplinaires et intersectorielles de prestation de services est faible,  le risque d’exclusion sociale est grand.  Puisque la mise en place d’un système intégré de collaboration intersectorielle et multidisciplinaire telle que préconisé par les approches de promotion de la santé est souvent difficile à atteindre;  le désir de travailler à développer quelques organismes très forts qui répondent à la majorité des problématiques de nos communautés,  encore une fois, peut être vue comme une solution miracle.  Ce danger est réel;  c’est, si je peux m’exprimer ainsi, la pensée de la globalisation des marchés avec les phénomènes de convergence qui influence grandement les approches de prestations de services communautaires.  Qui dit convergence, dit diminution des joueurs clés,  dit possibilité d’accaparer la majorité des marchés, des fonds publiques et diminue considérablement l’efficacité du développement local qui est la source même du pouvoir du citoyen dans une société démocratique et dans les affaires communautaires.

Sur quoi repose la capacité de collaboration d’un petit organisme

Ce n’est pas la grosseur de votre organisme qui compte mais bien votre capacité à développer un créneau d’intervention qui est en complémentarité avec les autres organismes de votre communauté,  et non en compétition.  La conjoncture actuel en ce qui attrait aux bailleurs de fonds est clair.  Le plus de cohérence vous avez,  le plus d’argent vous recevrez.  Il est terminé le temps où les organismes communautaires sans vision stratégique cohérente pouvaient recevoir de l’argent des fonds publiques. Les gouvernements sont de plus en plus entre l’arbre et l’écosse en ce qui attrait aux argents des contribuables.  Si,  en tant que contribuables nous demandons à nos gouvernements de gérer nos taxes de façon responsable,  il va de soi que nous faisions de même avec le financement que l’on réclame pour nos organismes. Il faut donc être en mesure de démontrer une capacité de gestion organisationnel évidente.

Obtenir du financement de façon régulière,  qu’il soit des bailleurs de fonds traditionnels,  des fondations privées ou même des gens de nos communautés est de l’ordre du possible encore aujourd’hui,  dans la mesure où nous comprenions que personnes ne supportera un programme ou projet qui ne se tient pas.   

Une organisation est d’abord et avant tout composée de gens

Les pratiques en matière de gestion de bénévoles nous enseignent l’importance de porter notre attention à qui fait quoi, où, dans l’organisation.  Une organisation est d’abord et avant tout composée de gens.  Sans gens intéressés à l’engagement civique,  rien n’est possible dans le secteur communautaire.  Le placement de bénévoles dans certains organismes se fait souvent de façon peu stratégique. Y a-t-il dans votre organisme pour des raisons diverses (peur du manque de bénévoles, manque de connaissance en gestion des bénévoles, leaders qui ont de la difficulté à déléguer des responsabilités clés, création de cliques, agenda personnel, opportunisme  etc.) une pratique cavalière en ce qui attrait au placement des bénévoles?  Si oui, vous êtes sans contredit en train de tailler une faille évidente dans la fondation de votre organisme. En gestion des bénévoles,  l’étape du placement des bénévoles est l’opportunité de créer le premier lien solide avec ceux-ci.  En formation,  on me demande souvent comment arrive-t-on à recruter de bons bénévoles près à s’engager?  Ma réponse est toujours la même.  Pourquoi faite vous ce boulot? Pourquoi des milliers de gens se mobilisent contre la paix  par exemple? Pourquoi plusieurs religions maîtrisent l’art de recruter des fidèles? Pourquoi faisons-nous des enfants? Les réponses à ces questions nous donnent plusieurs des réponses sur comment recruter de bons bénévoles.  Si vous étiez mormon par exemple,  iriez-vous recruter dans votre église quelqu’un qui ne partage pas les valeurs et les croyances que vous préconisez?  Pourquoi le fait-on dans nos organismes communautaires?  L’être humain est naturellement attiré par ceux et celles qui lui ressemblent.  Et comment le bénévole potentiel de votre organisation peut savoir si vous lui ressemblé? En connaissant les valeurs et croyances qui prévalent dans votre organisation. C’est en prenant le temps de créer le lien humain qui fait qu’on apprend à se connaître.  C’est en prenant le temps de choisir vos bénévoles de la même façon que vous choisiriez vos ami(es).  Un bénévole c’est l’ami(e) d’une organisation. Ce sont pas les tâches et les projets en soi qui stimulent les bénévoles à rester impliqués;  ce sont les valeurs communautaires humanismes que vous préconisez.  Encore faut-il prendre le temps de discuter des valeurs et croyances au sein de nos organisations? Il faut aussi être en mesure de les transmettre de façon efficace afin de s’assurer que les gens qui construisent votre organisation,  comprennent pourquoi ils le font et soient en mesure de s’identifier à ces raisons. Cette compréhension de vos fondements,  fera de lui ou elle un ambassadeur (rice) hors pair.  Sans cela, vous aurez probablement un bon bénévole ponctuel mais certainement pas un leader communautaire.

La capacité des CA à créer une vision stratégique cohérente

Un autre élément clé du développement d’une communauté est la capacité des CA en place dans les organismes à créer une vision stratégique cohérente,  non seulement pour leur organisation mais aussi pour leur communauté.  

La composition d’un conseil d’administration visionnaire et efficace est parmi les éléments les plus importants qui contribuent au succès d’une organisation .  Sans un CA qui possède un leadership fort et sain; la capacité organisationnel d’une organisation se voit souvent en péril.  Il importe pour le CA de tout organisme de créer une vision stratégique partager par tous les acteurs de l’organisation y compris les partenaires avec qui il y a collaboration. Les meilleures pratiques en matière de gestion organisationnel démontrent que sans implications actives de tous,  la motivation à la base n’y est pas et l’insatisfaction s’installe.  Ce qui a comme conséquence immédiate la diminution du taux de rétention des employés et des bénévoles aussi.  

Constituer un CA pour votre organisme demande surtout de ne pas prendre la tâche à la légère.  Combien d’organisme s’accommode de ceux et celles qui se présentent à l’AGA comme membre de leur CA,  et ce, sans considération du besoin en compétence de l’organisation.  Un CA se bâtit de façon stratégique;  en définissant les compétences complémentaires dont on a besoin;  en communiquant à la communauté ces besoins; en s’assurant de recruter des gens qui sont généreux de leur pouvoir et connaissances; qui savent travailler en équipe et surtout qui partage les valeurs de votre organisation.  Une fois recruté,  les candidats potentiels doivent être informés clairement du rôle et des responsabilités d’un membre d’un CA .  Ce processus  de mise en candidature doit se faire dans la transparence et l’équité la plus complète.

L’information qui suit est tiré du site web   http://www.formationca.org/role.cfm  ce matériel adapté du Board Basics Kit Manual de Centraide Canada vous aidera à mieux comprendre le rôle du conseil d'administration de votre organisation.

Le rôle du conseil d'administration comporte deux volets :

1. Le rôle obligatoire fondé sur les responsabilités légales minimales des membres du conseil

2. Le rôle qui leur incombe à cause du modèle qu'ils ont choisi.

Cyril Houle définit le rôle et les responsabilités des conseils en se fondant sur les trois types d'activités de l'organisation.

1. Régie : Les politiques élaborées par le conseil qui dictent l'orientation générale de l'organisation.

2. Gestion : Le conseil prend des mesures et des décisions visant à faire en sorte que l'organisation dispose des ressources humaines et financières suffisantes et appropriées pour accomplir son travail.

3. Fonctionnement : Il s'agit des activités, services et programmes de l'organisation. Le conseil d'administration n'a pas de rôle obligatoire dans ce domaine. Beaucoup de conseils considèrent que ce travail incombe au conseil et au personnel mais, selon le modèle de conseil, choisi, certains participent activement au fonctionnement pour des raisons philosophiques ou à cause des ressources limitées.

Il est important de prendre en compte deux éléments clés dans la détermination du rôle du conseil :

1. Les domaines de responsabilité du conseil en tant que regroupement de personnes.

2. Les responsabilités générales de chaque membre du conseil

Développer les capacités d’une organisation afin qu’elle devienne pertinente au développement global d’une communauté est très difficile si on persiste à travailler en « sillo ».  Pour y arriver, tous doivent partager les connaissances et instaurer des processus  de collaboration démocratique ou le partage des responsabilités et des ressources se fait de façon équitable.   

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