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ENTREZ DANS LA DANSE : NOUVELLES FAÇONS DE SUSCITER UN CHANGEMENT SAIN ET DURABLE

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Cet article est rédifé par Peter O'Donnell, consultant principal d'Innovaction et
traduit en français par Traduction à la page.


QU'EST-CE QU'UNE ORGANISATION APPRENANTE?

 Pour ceux et celles d'entre vous qui ne sont pas familiers avec le concept d'organisation apprenante, voici la définition qu'en a donné Peter Senge, auteur du livre  The Fifth Discipline : groupe de personnes qui collaborent constamment pour acquérir les moyens de façonner leur avenir. Motivés à la fois par des aspirations personnelles et collectives (vision), les membres des organisations apprenantes sont capables de regarder leur situation en face (réalité actuelle) pour y apporter des changements constructifs. Pour ce faire, il faut maîtriser et mettre en application les cinq disciplines du modèle d'apprentissage organisationnel : maîtrise personnelle, vision partagée, modèles mentaux, apprentissage en équipe, pensée systémique. Chaque discipline repose sur un certain nombre de théories, de méthodes et d'outils fondamentaux, mais continue d'évoluer sous l'influence des connaissances acquises.
 
L'ÉVOLUTION D'UN CHANGEMENT PROFOND

Peter Senge, qui a également écrit The Dance of Change, dans lequel il présente les grands principes d’un changement réussi :

  • Le dévouement est la pierre angulaire du changement; au début, seul un petit groupe de personnes s'engagent à fond.
  • L'important est d'avancer lentement mais sûrement; il faut se méfier des pas de géant qui peuvent nous projeter trop rapidement vers l’avant.
  • Le maintien d’une identité, d’une orientation et d’un sentiment d'appartenance a plus d'impact que les discours de motivation ou les plans détaillés.
  • Lorsque le temps manque et que l'on fait du surplace, il faut d'abord régler les situations urgentes, en profiter pour apprendre de ses interventions et tenter de régler les problèmes pour de bon.
  • Pour surmonter les obstacles, il ne faut pas se contenter de redoubler d'efforts, mais user aussi de vigilance, de discipline et de créativité.

Dans ce même livre, on décrit aussi un processus d'évolution en trois étapes qui est à la fois simple, valorisant et efficace. Comme aucun changement ne se produit s'il ne profite pas aux personnes directement concernées, la première étape reconnaît l'importance des résultats individuels. La deuxième étape insiste sur la nécessité de se sentir épaulé pour diffuser les connaissances acquises et créer des réseaux, et ainsi faciliter le changement. La troisième étape tient compte du fait que le changement apporté doit améliorer les résultats de l'organisation pour être valable et durable.

Selon l'auteur, le mécanisme structurel le plus susceptible d'enclencher et de maintenir ce processus en trois étapes est le «groupe pilote», c'est-à-dire un petit groupe de personnes pouvant étoffer une idée et la mettre en pratique.

LES DIX DÉFIS DU CHANGEMENT

Peter Senge et ses collègues décrivent également dix défis qui accompagnent le changement et les répartissent en trois catégories. Il s'agit des conditions environnementales qui régissent et peuvent même freiner la croissance. Ils soulignent entre autres qu'on ne peut contourner certaines contraintes, quels que soient les efforts déployés pour favoriser le processus de croissance. La seule solution consiste à cerner ces contraintes, puis à les éliminer. Jetons donc un coup d'oeil dans votre organisme sur les facteurs qui font souvent obstacle à l'apprentissage et au changement organisationnels !

Entamer le processus de changement

*«On n’a pas le temps!» Le groupe pilote chargé d’entamer un processus de changement organisationnel doit avoir suffisamment de latitude pour adapter son horaire au travail à accomplir.
*«Il n'y a pas moyen d'obtenir de l’aide!» Les membres du groupe ont besoin de soutien, d’encadrement et de ressources pour être en mesure d’apprendre et d’accomplir efficacement leur travail.
*«Cela ne nous concerne pas.» Certaines personnes doivent se charger d’expliquer le bien-fondé du changement et de faire le lien entre l’acquisition des nouvelles compétences et le travail réel de l’organisation.

Maintenir le rythme du changement

*«Ces changements ne mèneront nulle part!» Les peurs et l’anxiété que nourrit le groupe pilote sur sa vulnérabilité et ses compétences peuvent l’inciter à mettre en doute la pertinence du changement.
*«Cela ne donne absolument rien!» Il est souvent difficile de mesurer les progrès du changement. Il se peut que les résultats préliminaires ne répondent pas aux exigences ou que les mesures couramment utilisées ne conviennent pas à l’expérience pilote.
*«Les as-tu vu aller!» L’arrogance peut ériger un mur entre le groupe pilote et le reste de la compagnie, séparant le personnel en deux clans : les croyants et les non-croyants.

Réviser et renouveler l’ensemble du système

*«On ne nous laisse rien faire!» Les membres du groupe désirent plus d’autonomie mais les tenants du pouvoir veulent garder le contrôle.
*«On ne fait que réinventer la roue.» Au lieu de s’inspirer des réussites précédentes, les groupes pilotes ont l’impression de devoir repartir à zéro.
*«Où est-ce qu’on s’en va au juste?» Les activités quotidiennes masquent parfois la stratégie et le but globaux du changement. La question est de savoir si l’organisation peut arriver à une nouvelle définition du succès.

Êtes-vous prêt à entrer dans la danse?

En guise de conclusion, disons que la notion d’organisation apprenante se résume par l’idée que changer signifie mourir au passé, accepter d’apprendre encore et encore, ne jamais cesser de rechercher comment mettre à profit les cerveaux.

Nous vous invitons donc à jeter un regard objectif sur vos propres réussites et échecs et à vous posez les questions suivantes : Êtes-vous parvenu à créer et à maintenir un changement bénéfique? Quels éléments vous ont aidé à aller de l’avant? Quels éléments ont miné vos efforts? Quelles compétences devez-vous acquérir pour assurer votre réussite future? Avez-vous des partenaires pouvant vous servir de compagnons de route?

Bienvenue à la danse du changement...


POUR EN SAVOIR PLUS...

SENGE, P. M. The Fifth Discipline, 2e édition, Currency Doubleday, New York (New York), 1994.
Ce premier ouvrage réunit plus de 20 ans de réflexions et de mise en application du concept d'apprentissage organisationnel. Pour obtenir d'autres ressources sur le sujet, contacter la Society of Organizational Learning en ligne à l'adresse http://www.sol-ne.org


SENGE, P. M., A. Kleiner, C. Roberts, R. Ross, B. Smith et G. Roth. La danse du changement :The Challenges to Sustaining Momentum in Learning OrganizationsCurrency Doubleday, New York (New York), 1999.
Dernier-né de la série des guides pratiques, ce livre regorge d'idées éprouvées pour mettre au point des méthodes d'apprentissage organisationnel applicables à une foule de contextes. Il s'inspire des conclusions des recherches récentes sur les déterminants du succès ou de l'échec des initiatives du domaine. Par ailleurs, le site http://www.fastcompany.com/online/24/senge.html
contient une entrevue récente en compagnie de Peter Senge.

HUTCHENS, David. Outlearning the Wolves, Pegasus Communications, Waltham (Massachussets), 1998.
Une fascinante fable pour adultes à lire absolument. Pour éviter d'être la proie des loups omniprésents, un troupeau de moutons trouve une solution permanente en mettant sur pied une culture d'apprentissage. Non seulement ferez-vous de nombreux parallèles avec votre propre organisation, mais vous trouverez au dernier chapitre la définition la plus logique et la plus pratique à ce jour des principes et des pratiques fondamentaux de l'apprentissage organisationnel.

Du côté de l'Internet, le site Stanford Learning Organization Website (SLOW) offre des liens importants vers des organisations apprenantes. L'adresse est la suivante : http://www.stanford.edu/group/SLOW/index.html.

DIONNE, Pierre, Roger, J.  LE STRATÈGE DU XXIe SIÈCLE : Vers une organisation apprenante, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal PQ, 1997.  Pour commander, veuillez téléphoner au Services des commandes, (6514) 449-2369.

L’ère de l’organisation machine cède progressivement le pas à l’ère de l’organisation cerveau.  De plus en plus s’impose l’idée que l’organisation n’est en fin de compte que ce4ux qui la font, les personnes...  Dorénavent, le véritable stratège sera celui qui, doté d’une vision claire de son projet d’entreprise, animera son organisation en faisant partager sa vision et en adoptant un style de management qui favorisera l’épanouissement du potentiel humain.

COLLERETTE,  Pierre, Schneider, R.  LE PILOTAGE DU CHANGEMENT : Une approche stratégique et pratique, Presses de l’Université du Québec, Sainte-Foy, PQ, 1996.  (Pour commander, veuillez téléphoner au Distribution de livres Univers S.E.N.C. au (418) 831-7474)

Ce guide s’adresse à ceux qui recherchent des outils pour composer avec cette réalité complexe qu’est le changement organisationnel.  Il couvre toute l’étendue des activités requises pour concevoir, implanter, gérer et évaluer un changement.  Un de ses atouts est d’examiner à la fois la position stratégique de l’organisation et les approches à aprovilégier pour introduire les changements.

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