APPRENDRE À TRAVAILLER EN GROUPE : PAS A PAS…

De nos jours, le travail en équipe est pratiqué dans divers domaines : la santé, les services sociaux et l’éducation. On parle de plus en plus d’équipes autonomes, semi-autonomes, autogérées, multi-disciplinaires, multi-sectorielles, etc. De nos jours, les organismes adoptent cette formule de travail de plus en plus de même que la capacité de travailler en équipe fait maintenant partie des critères d'embauche pour plusieurs emplois.

Travailler en groupe cela ne s'improvise pas.  Cela s'apprend progressivement : toute une série d'attitudes, d'aptitudes et de compétences sont à acquérir collectivement.  Comme vous avez dû le constater lors de certains travaux en équipe auxquels vous avez participé, cette formule de travail demande beaucoup de souplesse de la part des individus mais elle peut aussi s’avérer une expérience très enrichissante.  

L'INDIVIDU: L'ACTEUR PRINCIPAL DE LA RÉUSSITE DE L'ÉQUIPE

Pour commencer, on définit le mot « équipe » comme étant un groupe de personnes interagissant qui travaillent ensembre dans l’atteinte d’une cible commune. Elle a une entité complète, qui a une vie propre. Cette définition fait donc ressortir trois caractéristiques essentielles que présente le travail d’équipe :

- une cible commune: un but ultime à atteindre, un produit final à réaliser;
- un processus qui s'appuie sur les moyens, ressources et outils de chacun; et
- la répartition des efforts de chacun des membres c’est-à-dire une collaboration lors de la réalisation des tâches et le tout dans un climat de travail sain et solidaire.

CRAINTES LES PLUS FRÉQUENTES CHEZ LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE :

- méconnaissance des autres membres de l’équipe ;
- peur de la non-expression de ses idées et de l'apparition de conflits d'opinions difficulté de coordination des horaires de chacun pour la tenue des réunions, peur du piétinement, de la perte de temps lors des rencontres; et,
- crainte d'un partage inéquitable des tâches et dans l'effort de chaque membre de l'équipe.

LA COMMUNICATION

Parmi toutes ces craintes nous retrouvons un élément commun : le manque de communication.  Le manque de communication peut amener différentes frictions au sein du groupe. Il faut bien l'admettre, en équipe, les frictions sont inévitables.  Cependant, si l'équipe sait les gérer et qu'il n'éclate pas sous la tension alors ces frictions peuvent aussi devenir utiles à l'avancement du projet.   Comment faire pour "limiter les dégats" ?  La communication entre les membres de l'équipe a sûrement un rôle important à jouer.

La façon dont les membres communiquent entre eux  affecte l’atmosphère qui règne au sein d'un groupe.  Celle-ci dépend, entre autres choses, de: comment les membres de l'équipe s'y prennent pour exprimer leurs suggestions, leurs oppositions ou leurs commentaires concernant les différents aspects du travail à réaliser. Il en est de même lorsqu'il s'agit d'exprimer leurs sentiments, les malaises ou les tensions concernant, par exemple, l'attitude, le comportement ou la façon d'échanger ou de travailler d'une personne. Tous les membres d'une équipe ne peuvent pas toujours être d'accord sur tout. Une volonté ferme de la part de chaque membre à entretenir au sein du groupe des relations interpersonnelles saines constitue, au départ, un élément qui contribue à favoriser un climat de travail sain pour une équipe. C'est dans cette optique, d'ailleurs, que certaines personnes évitent d'exprimer leurs désaccords, leurs réserves ou leurs sentiments concernant la dynamique du groupe ou de certains de leurs pairs.

S'abstenir d'exprimer ses réserves ou son désaccord concernant la tâche à accomplir ou les règles de l'équipe ne contribue pas nécessairement à procurer un climat de travail sain. Une telle situation contribue à réduire l'énergie dont dispose l'équipe et à freiner le travail à accomplir. Chaque membre a donc avantage à communiquer ses réserves, ses désaccords et ses sentiments, au risque de créer un conflit, plutôt que de garder pour lui ou pour elle ses critiques ou ses réticences qui, elles aussi, nuiront au travail à accomplir. De cette façon, en plus de l'énergie que chacun met à la disposition de l'équipe, cette dernière ira chercher des énergies à travers les interactions saines et constructives qui se produisent entre les membres.

               
EXPRIMER SES SENTIMENTS

Selon Prégent (1990), chaque membre possède une "énergie disponible"; celle qu'il met à la disposition de l'équipe en s'impliquant dans la tâche à réaliser et dans les relations avec les autres. Il arrive, à certains moments et pour des raisons diverses préoccupations personnelles, surcroît de travail, état de santé, etc.), qu'une personne se montre moins intéressée aux activités de l'équipe. À ces moments, une partie de son énergie est transformée en ce que Prégent (1990) appelle "l'énergie résiduelle". Plus l'énergie résiduelle de chaque membre est élevée, moins l'équipe possède d'énergie disponible pour progresser. À l'inverse, plus l'énergie résiduelle des membres est minime, plus l'énergie disponible sera élevée et le fonctionnement de l'équipe sera meilleur.

EXPRIMER SES DÉSACCORDS

Il existe deux types de conflits: les conflits de valeurs et les conflits de besoins. La nature d'un conflit détermine la façon dont on doit y faire face.

Les conflits de valeurs : Les conflits de valeurs peuvent embrouiller la communication entre des membres, créer des malentendus entre des membres, provoquer chez certains autres le sentiment d'être isolé et de ne pas participer à la cible et à la tâche communes. Ils sont des divergences d'opinions amenées par des croyances ou des goûts opposés, des types de personnalité ou des origines sociales différentes, etc.   L'emploi du "je", le respect de l'autre ainsi que l'empathie sont des moyens à la disposition de tous qui aident à dissiper les conflits de valeurs.

Les conflits de besoins : Ils surgissent plutôt lorsque des membres d'une équipe éprouvent des besoins contradictoires ou inconciliables. La définition des objectifs poursuivis, l'organisation du travail, le partage des responsabilités deviennent souvent des sources de conflit de besoins. La réalisation d'une tâche commune implique pourtant la participation active de tous et la convergence des efforts de chacun-e des membres. Pour cette raison, lorsqu'un conflit de besoins survient, tous les membres de l'équipe doivent participer à la recherche d'une solution satisfaisante; une solution qui favorise la poursuite de la tâche commune vers l'atteinte de la cible commune.  

CONCLUSION
Bien sûr, dans la réalité, les conflits ne sont pas toujours tous supprimés complètement. Pourtant, ils ne doivent pas non plus être ignorés. Pour cette raison, on dira que l'efficacité d'une équipe de travail dépend, du moins en bonne partie, de la façon dont ses membres communiquent et gèrent leurs conflits.

POUR EN SAVOIR PLUS …

Haccourt M., Massart B. et P., Thaels V. (1996), Groupes efficaces – le plein d'idées nouvelles pour la formation et l'action, édition Vie Ouvrière, Bruxelles

Roussel, J.-F., (1996), Gérer la participation, Publications CFC, collection Guide pratique de management, Montréal Qc (514) 286-8212)

Forest, M. (1992), Mobiliser son équipe, Publications CFC, collection Guide pratique de management, Montréal Qc (514) 286-8212)

Robert, M.A. Psychologie du groupe, Manuel théorique et pratique de l'animateur Bruxelles: Vie Ouvrière, 1969

Les mots pour le dire - http://www.canoe.qc.ca/artdevivrecarriere/juin11_mots_a-can.html