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Transformer la santé dans le changement

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Transformer la santé dans le changement

 

Source : extrait de La Trousse « Initiative intégrée

en promotion de la santé » Juin 2010, Carrefour de la promotion de la santé, Nexus Santé

 

« Au sein de cet environnement instable et turbulent, un seul élément reste

constant : le changement. Dalaï-lama»

 

 

Les changements dont on fait face aujourd’hui dans le monde façonneront notre monde

de demain. Nous vivons une période où les événements se déroulent à une rapidité

vertigineuse, ce qui créer des incertitudes et des peurs qui forcent le besoin d’adaptation. Le capital intellectuel et humain est au 21ième siècle ce que la terre et les matières premières étaient au 20ième siècle. Le monde globalisé engendre des opportunités et des défis où il faut travailler de manière créatrice, novatrice dans un esprit de collaboration et de coopération. Depuis plus de 50 ans, les changements sociaux comme le mouvement féministe, la démocratisation des technologies et de l’internet, l’éclatement de la famille nucléaire, l’ouverture à la diversité, la dégradation de nos ressources naturelles nous préparent à évoluer et être de mieux en mieux outiller pour affronter les changementscontinues et rapides.

 

Depuis le début des temps, la grande leçon de l’expérience humaine est la maîtrise de

la collaboration harmonieuse entre les peuples. Nous sommes de plus en plus appelés à

bâtir des communautés résilientes, à réduire les inégalités, soutenir le développement

durable et repenser nos organisations et leurs structures. Nous devons créer un monde

dans lequel la vision intégrée des problématiques deviendra la norme. Nous prenons

conscience de plus en plus comment chacun d’entre nous sommes inter-reliés, nous

comprenons que nos actions quotidiennes ont un impact global, et nous sommes de plus en plus appelé à penser globalement tout en agissant localement au sein de réseaux, en adoptant des approches de collaboration multidisciplinaire et intersectorielle.

 

L’apparition d’un virus comme le SRAS et plus récemment la grippe porcine (H1N1) sont des exemples qui ont forcé les intervenants de la santé publique à travers le monde à travailler sans la notion de frontière.

 

Agir localement

Chaque milieu apporte des défis, mais aussi des ressources particulières pour faire face

aux barrières qui empêchent le développement de communautés en santé. En promotion de la santé, il est important de regarder ces ressources et d’évaluer comment il est possible de les faire fructifier en développant les capacités communautaires.20

 

L’initiative intégrée donnera la priorité au développement des capacités et favorisera ainsi la résilience nécessaire pour faire face aux transformations éventuelles.

L’homme de science français Claude Bernard disait : « C’est ce que nous pensons déjà

connaître qui nous empêche souvent d’apprendre. » La performance, la connaissance et

l’expertise est très valorisé dans nos milieux sociaux et de travail. Adopter un regard

critique face à nos accomplissements peut être difficile. Afin de devenir un agent de

changement collectif, il est important que nous cultivions une ouverture à la fois humble

et analytique face aux raisons qui justifient le changement. Il est important de bâtir sur

les forces des stratégies gagnantes et en ce qui attrait aux actions qui ne procurent pas

les résultats désirés se souvenir de cette phrase inspirante de Ralph Waldo Emerson

« une mauvaise herbe est une plante dont on n’a pas encore trouvé les vertus. »

 

Questions de réflexion avant d’instaurer le changement

Quelles sont les mauvaises herbes dans votre initiative ?

Comment pouvez-vous les transformer en un atout?

Comment les changements ont affecté votre capacité à avoir des retombées

positives dans votre travail?

Pouvez-vous penser à des changements positifs que vous avez vécus?

Pourquoi étaient-ils positifs?

Quels problèmes ont-ils contribué à résoudre?

Où en serait les choses si le changement n’aurait pas eu lieu?

Qu’est-ce qu’ils restent d’autres à changer?

Comment allez-vous y prendre?

 

Comment instaurer un changement

En général, les peurs associées au changement créent une résistance qui est souvent

sous-évaluée. Cette situation empêche de le gérer de façon efficace. Pourtant, Margaret

Wheatley, auteure renommée et experte en développement organisationnel et en

leadership nous explique que « ce n’est qu’en s’aventurant vers l’inconnu que nous

permettrons à de nouvelles idées et à de nouveaux résultats de prendre forme. » 21

Questions de réflexion

La recherche menée au cours des dernières décennies propose plusieurs approches au

changement. Dans son ouvrage « Leading Change » l’auteur John Kotter22, nous renseigne sur les éléments importants qui doivent précéder le changement et les actions nécessaires pour y arriver. Kotter explique l’importance de créer le changement en suscitant d’abord un sentiment d’urgence. Il s’agit ensuite de former une équipe de mise en oeuvre, d’élaborer une stratégie, de communiquer une vision du changement, de faciliter le changement en responsabilisant les personnes, d’obtenir des réussites à court terme, d’ancrer la nouvelle approche dans la culture organisationnelle et d’en assurer un contrôle et un suivi. En bref, le processus proposé par Kotter nous amène à traverser quatre grandes phases:

• La sensibilisation (l’annonce du changement)

• La préparation (formation des équipes)

• L’élaboration d’une stratégie

• Le plan d’action

 

L’annonce, l’incertitude et la formation des équipes

Dans la majorité des démarches de changement, les acteurs sont appelés à mettre en

oeuvre le changement dès son annonce. Cette erreur commune a comme conséquence

d’instaurer des changements non viables et risque de créer des problèmes éventuels

(peur du risque, problèmes de motivation, résistance au changement, problèmes de

gestion, perte de la créativité et de l’innovation). Notre initiative intégrée en promotion

de la santé doit donc tenir compte d’une étape de préparation qui permet d’engager

et de mobiliser les ressources humaines vers un changement viable à long terme. La

préparation adressera les peurs sous-jacentes au changement, sensibilisera les gens aux avantages du changement à instaurer et développera des stratégies d’accompagnement, de communications engageantes et de supports communautaires. Elle bâtira les nouvelles capacités afin de créer l’élément déclencheur nécessaire chez les leaders communautaires capables de faire avancer l’initiative.

 

Ces phases du modèle doivent correspondre à un accompagnement spécifique qui permet d’aider les équipes à progresser dans les meilleures conditions possibles d’efficacité, de rapidité et de motivation. Les valeurs, les expériences et les comportements sont des bases d’ancrage au changement. C’est pourquoi, il est si important d’investir dans le développement des compétences dans ces périodes de changement. Ceci exige que la courbe d’apprentissage soit adaptée à la capacité de changement de chaque personne impliquée.

 

Une initiative intégrée tiendra compte des besoins spécifiques des communautés pour

surmonter les barrières auxquelles elles font face. Elle devra s’efforcer de bâtir sur les

ressources et compétences communautaires. Le renforcement des capacités entraînera la résilience nécessaire pour faire face aux transformations éventuelles.

 

Renforcement des capacités: bâtir sur les ressources

Votre initiative intégrée en promotion de la santé inclut le renforcement des capacités dans l’esprit d’une organisation apprenante23. Habituellement, l’apprentissage se limite au savoir et savoir-faire. Toutefois le savoir être, cette dimension du développement personnel et de la capacité de collaboration est déterminante dans toute initiative où les compétences de chacun doivent être mises à profit. Wikipédia24 définit le  développement personnel comme toutes les activités proposant de développer une connaissance de soi, de valoriser ses talents et potentiels. Dans le contexte du renforcement des capacités d’une initiative intégrée; il doit développer le potentiel

à la prise de responsabilité, la capacité du travail d’équipe collaboratif dans un cadre

d’apprentissage collectif pour le bien de la vision et des objectifs communs.

 

La résilience: fondement de la transformation viable

La résilience désigne la capacité d’une équipe ou d’un groupe à collaborer de façon

efficace dans l’adversité. Les compétences de chaque participant détermineront le

niveau de résilience du groupe. Certaines personnes/groupes parviennent à traverser

des expériences négatives et à surmonter le changement tandis que d’autre ont besoin

de support ponctuel ou continue. Augmenter le niveau de résilience d’une population

peut aider à contrôler les facteurs de risque et également enrichir les liens sociaux.

 

La résilience nous demande de faire preuve de pro-activité face aux changements.

Il exige du participant de développer ses habiletés personnelles pour utiliser ses

compétences et ses connaissances. La résilience exige aussi de faire face aux peurs

qui nous paralysent face au changement, pour ainsi développer une capacité d’adaptation continue. L’adoption d’approches de pratiques réflectives où les enjeux sont démystifiés et réévalués supportent des objectifs renouvelés, mieux adaptés à un environnement changeant. La résilience se caractérise par un continuum élastique dans lequel une personne ou un groupe possède la capacité de se redresser et de récupérer ses fonctions originales après avoir été exposé à une perturbation externe.

 

La recherche-action participative (RAP): l’identification des problèmes dans la pratique

 

Dans leur article « La recherche-action participative »25 publié dans le bulletin mensuel du Collège des médecins de famille du Canada, les auteurs Andrew J. Cave, MD et Vivian R. Ramsden, RN, MSC expliquent la recherche-action participative en ces termes :

 

« La recherche-action est définie comme la réalisation de recherches avec et

pour les gens, plutôt que de s’en servir comme sujets. Elle est axée sur des

travaux avec les gens pour identifier des problèmes dans la pratique, mettre

en oeuvre des solutions, surveiller le processus du changement et évaluer

les résultats. »

 

« La recherche-action participative envisage le sujet (la personne ou la

communauté) dans son contexte, et elle tente de comprendre la signification

et les implications du problème de recherche et de sa solution pour la

communauté. »

 

 « …La recherche-action participative se préoccupe de prévention et de

promotion de la santé… »

 

« La recherche-action participative est conçue pour faciliter le changement. La

démarche pour mettre en oeuvre les changements cernés par les constatations

et les recommandations fait partie intégrante du processus. »

 

La responsabilisation à la base de cette approche participative diminue efficacement la

résistance au changement. Elle influence positivement la pratique et favorise le transfert

et l’appropriation des connaissances nécessaires à la modification des habitudes et

méthodes d’interventions qui assurent un changement social viable.

 

Les recherches-actions participatives « Participation écoles-familles immigrantes

francophones à Toronto »26 et « Initiative de rapprochement écoles-familles

francophones d’origine immigrante à Toronto »27 dont le but était de développer

les capacités des parents à prendre part aux diverses instances décisionnelles

du système scolaire, sont deux exemples intéressants de comment la recherche action

participative (RAP) développe les capacités et s’inscrit dans l’apport de solutions communautaires.

 

 «Il ne fait aucun doute qu’un petit groupe de citoyens réfléchis et engagés peut changer le monde. En fait, c’est le seul facteur de changement. »

Margaret Mead

 

Saviez-vous que…

Les interventions communautaires ont démontré qu’elles ont un effet important

sur la prévention des maladies puisqu’elles visent à agir non seulement sur

l’individu et son noyau social, mais aussi sur l’environnement social qui détermine

les comportements. Ces interventions sous-entendent les éléments suivants:

La participation active des individus et des communautés;

La mise en commun et le partage des ressources afin d’assurer des mesures

intégrées; L’identification des chefs de file, des groupes organisés et des institutions;

La création de partenariats et d’alliances stratégiques.

 

 

Bibliographie

 

20 John McKnight et John P. Kretzmann, (1993). Building Communities from the Inside Out: A Path Toward Finding and Mobilizing A Community’s Assets.

 

21 La communauté nationale des gestionnaires. Gouvernement du Canada. (2002). Citation issue de La trousse du leadership et de l’apprentissage: comment bâtir une organisation axée sur l’apprentissage.

http://managers-gestionnaires.gc.ca/documents/chartier/toolkit_f

 

22 John P. Kotter. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press

http://www.journaldunet.com/management/0606/0606141-manageris.shtml

 

23 Hélène Roussel. (2003). L’organisation apprenante et la promotion de la santé – Où est le lien? Nexus Santé http://www.leblocnotes.ca/node/259

 

24 Wikipédia. (2010). Développement personnel. http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9veloppement_personnel

 

25 Andrew J. Cave, MD et Vivian R. Ramsden, RN, MSC (2002) La recherche-action participative. bulletin mensuel du Collège des médecins de famille du Canada, http://www.cfpc.ca/cfp/2002/oct/vol48-oct-resources-3_fr.asp

 

26 D. Farmer, Y. Kabeya, N. Labrie, D. Wilson.(2003). Participation écoles-familles immigrantes francophones à Toronto. Centre de recherches en éducation franco-ontarienne (CREFO).

http://crefo.oise.utoronto.ca/ACTIVITES_DE_RECHERCHE/projetstermines_ecolesfamilles.html

 

27 D. Farmer, Y. Kabeya, N. Labrie, D. Wilson et D. Keita. (2004).Initiative de rapprochement écoles-familles francophones d’origine immigrante à Toronto. Centre de recherches en éducation franco-ontarienne (CREFO)

http://crefo.oise.utoronto.ca/ACTIVITES_DE_RECHERCHE/projetstermines_initiatives.html

 

Ressources supplémentaires:

Rick Hutchins et Paula Speevak Sladowski. (2009).Guide sur la résilience des collectivités.Centre for Voluntary Sector Research and Development, Carleton University et Croix-Rouge canadienne.

http://pretpourlacrise.ca/pdf/Community-Resiliency-Handbook-CVSRDFrench-

Apr-27-09.pdf

 

La recherche-action participative (RAP). Fiche signalétique outil 1.2.2.

Réseau québécois de villes et villages en santé

http://www.rqvvs.qc.ca/trousse_outils/resume_fiche.asp?dm=print&id=23

 

Cours: la formulation participative des projets. (2002). Groupe de travail informel

sur les approches et méthodes participatives.

http://www.fao.org/participation/french_website/content/RAP_fr.html

 

Le changement durable. Dossier: organisation apprenante.(2006).

L’Encyclopédie de L’Agora.

http://agora.qc.ca/reftext.nsf/Documents/Organisation_apprenante--Le_changement_durable_par_Andree_Mathieu#fragmentation

 

Articles variés de Margaret Wheatley (en anglais)

http://www.margaretwheatley.com/writing.html

 

Ressources variées sur le sujet des organisations apprenantes (Bilingue)

www.manageris.com/all/com/dom/c4s3_cadre.html

 

http://cnpf.ca/documents/Approche_intersectorielle_guide-juillet_2007_2.pdf

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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