Gestion du rendement des bénévoles dans le secteur sans but lucratif

Gestion du rendement des bénévoles dans le secteur sans but lucratif

Traduit avec permission:
Bulletin électronique sur la promotion de la santé en Ontario, 27 novembre 2009 - Bulletin OHPE 640, volume 2009, no 640
Soumis par Kevin H. Johnson, qui a supervisé des bénévoles dans le secteur sans but lucratif pendant vingt ans.

I Introduction

Le secteur sans but lucratif a connu une croissance phénoménale et apporte une contribution considérable à l’économie et au bien-être collectif. Bien que, d’une façon ou d’une autre, la plupart des organismes sans but lucratif s’appuient sur le bénévolat, cette croissance a entraîné une augmentation de l’importance du rôle des bénévoles au sein de ces organisations. Une pression de plus en plus importante s’exerce également pour améliorer la responsabilisation des organisations communautaires en ce qui concerne l’efficacité du rendement. Ce phénomène requiert une expertise plus serrée en matière de gestion efficace des bénévoles. Cependant, nous en savons peu sur la façon de gérer efficacement les bénévoles de façon à accroître leur rendement.
Les employés rémunérés sont rarement formés pour superviser adéquatement des bénévoles (Adams, 1996). Ce constat soulève plusieurs questions :

1. Les superviseurs et organisations sont-ils tout simplement à la merci des bénévoles qui n’ont aucune obligation autre que leur bonne volonté relativement à l’accomplissement de leur travail?
2. Existe-t-il des systèmes et procédures qui peuvent améliorer le rendement des bénévoles?
3. Quel est le meilleur moyen de s’assurer que les bénévoles vivent une expérience fructueuse et enrichissante?
Ces questions sont importantes lorsque les bénévoles sont au cœur de la réalisation de la mission d’un organisme. Le présent article constitue le sommaire d’une étude sur l’effet des pratiques de travail à haut rendement sur le rendement des bénévoles œuvrant au sein des organisations à but non lucratif.

II Systèmes de travail à haut rendement

Les approches traditionnelles en matière de gestion des ressources humaines reposent généralement sur le contrôle du comportement des employés par la direction, lequel est appuyé par la rémunération. De nombreux superviseurs de bénévoles sont réticents à adopter des méthodes de gestion plus formelles parce qu’ils ont l’impression qu’elles ne sont pas adaptées à la réalité du bénévolat.

Toutefois, certaines pratiques de gestion ont mené à l’élaboration de systèmes de travail à haut rendement qui pourraient s’appliquer au bénévolat. Ces systèmes ne reposent pas sur l’approche traditionnelle de gestion des ressources humaines axée sur le contrôle et la coercition; ils mettent plutôt l’accent sur un engagement et une participation de qualité de la part des bénévoles en favorisant l’identification de ces derniers à la mission et aux objectifs de l’organisation, parallèlement au partage de l’information et à la prise de décisions visant à améliorer leur rendement.

À la lumière de ces développements en matière de pratiques de gestion, les cadres des organismes à but non lucratif jusque-là réticents à adopter des pratiques de gestion plus formelles devraient être encouragés à examiner de nouvelles façons de faire.
Il existe une variété d’études portant sur le travail bénévole. Toutefois, très peu se sont attardées à la gestion efficace du rendement des bénévoles. La recherche qui nous intéresse est partie de l’hypothèse voulant que les systèmes de travail à haut rendement ayant prouvé leur efficacité auprès de travailleurs salariés seraient également efficaces dans le cas des bénévoles.
Par conséquent, l’étude cherche à déterminer si les systèmes de travail à haut rendement améliorent le rendement des bénévoles et, le cas échéant, quelles pratiques sont les plus efficaces pour accroître leur efficacité.
L’expression systèmes de travail à haut rendement est maintenant utilisée pour désigner la gestion des ressources humaines axée sur un haut niveau d’engagement et de participation. La gestion axée sur un haut niveau d’engagement vise à aider les employés à s’identifier aux objectifs de l’organisation afin de les encourager à les atteindre, ce qui améliore l’efficacité de l’organisation. De son côté, la gestion axée sur un haut niveau de participation vise à renforcer l’autonomie des employés grâce au partage de l’information et à une prise de décisions décentralisée. L’accès à l’information et la possibilité de prendre des décisions qui influencent le travail des employés pourraient entraîner une amélioration de la productivité (Zacharatos, Barling et Iverson, 2005).

Dans le cadre d’une étude portant sur les systèmes de travail à haut rendement et la sécurité au travail, Zacharatos, Barling et Iverson (2005) ont proposé une liste de dix pratiques qui caractérisent un système de travail à haut rendement.
1. Recrutement sélectif : Un processus exhaustif d’évaluation et de sélection non seulement augmente la probabilité d’engager les meilleurs candidats, mais revêt un aspect « symbolique » en ce sens que, lorsqu’une personne doit se soumettre à un processus rigoureux de sélection, des attentes relatives à son rendement sont créées et la personne a l’impression de se joindre à une organisation de choix.
2. Formation exhaustive : La formation est efficace dans la mesure où les travailleurs ont la possibilité d’utiliser leurs nouvelles compétences en milieu de travail sans être limités par des structures de travail désuètes.
3. Équipes autogérées et prise de décisions décentralisée : Le fait d’habiliter les employés à acquérir davantage de contrôle sur l’accomplissement de leur travail accroît leur sentiment de satisfaction et leur productivité.
4. Partage de l’information : Les employés doivent avoir accès à l’information pour accomplir leur travail efficacement; à cet égard, la rétention de renseignements importants sur l’entreprise nuit au rendement des travailleurs.
5. Rémunération adéquate : Offrir un bon salaire aux employés permet à une organisation d’attirer des candidats en plus grand nombre et de meilleure qualité.
6. Leadership transformationnel : Les caractéristiques du leadership transformationnel (l'influence idéalisée, la motivation par l'inspiration, la stimulation intellectuelle et la considération individualisée) soutiennent l’amélioration du rendement.
7. Évaluation des pratiques de gestion et du rendement des employés : Il est important d’évaluer les pratiques de gestion qui renforcent la confiance et favorisent le rendement des employés.
8. Réduction des distinctions hiérarchiques : La réduction des distinctions hiérarchiques évite l’établissement d’une mentalité « nous contre eux » et encourage la communication ainsi que la recherche d’un objectif commun.
9. Sécurité d'emploi : Lorsque les employés ne vivent pas dans la crainte de perdre leur emploi, ce sont à la fois l’organisation et le personnel qui en profitent. Par exemple, les employés sont plus enclins à payer de retour cet engagement de l’employeur en faisant l’effort de contribuer à l’amélioration des méthodes de travail; en outre, les deux parties sont plus susceptibles d’investir dans la formation lorsque la relation entre elles comprend la sécurité d’emploi.
10. Emplois de grande qualité : Les emplois devraient être conçus pour atténuer toute  ambiguïté et faire participer les travailleurs au niveau intellectuel et affectif.

L’étude examine six pratiques de travail à haut rendement utilisées pour gérer des bénévoles : recrutement sélectif, formation exhaustive, reconnaissance (en remplacement d’une rémunération adéquate), mesure du rendement, participation (équipes autogérées et partage de l’information combinées) et leadership transformationnel. Elle cherche plus particulièrement à déterminer si les méthodes de travail à haut rendement utilisées pour la gestion d’employés rémunérés peuvent améliorer le rendement de travailleurs bénévoles. Il est important de noter que ces pratiques sont interreliées et qu’aucune pratique appliquée seule n’est susceptible de produire des résultats significatifs (Pfeffer, 1995).

III Sommaire et discussion des résultats de la recherche

Méthodologie
Un sondage volontaire et anonyme à été conçu et joint à un courriel invitant les organisations à le remplir. Les répondants l’ont complété et soumis par voie électronique. Cette façon de faire nous a permis de nous assurer que les données ne puissent pas être associées à une adresse électronique en particulier, de façon à préserver l’anonymat des répondants. La liste d’adresses de courriel a été dressée à partir des annuaires en ligne ou imprimés rendus publics par les organisations sans but lucratif. Des invitations à participer au sondage ont été acheminées à 1 117 adresses de courriel au Canada. Le sondage a été rempli et retourné par 196 organisations (taux de réponse de 17,54 p 100).

Principaux résultats
Premièrement, la recherche montre que les systèmes de travail à haut rendement efficaces pour les employés rémunérés sont également profitables pour la gestion des bénévoles. Les personnes qui gèrent des bénévoles doivent garder à l’esprit que nous discutons ici de pratiques clés qui sont des composantes d’un système de travail à haut rendement, et non pas de l’approche traditionnelle dite « de la carotte et du bâton ».

Deuxièmement, la recherche se penche sur les stratégies interpersonnelles et de motivation utilisées dans le cadre du travail avec des bénévoles; elle est conçue pour assurer la rétention et la satisfaction des bénévoles, sans nécessairement améliorer leur rendement. La différence dans cette étude est qu’elle avance que les systèmes de travail à haut rendement améliorent en fait le rendement des bénévoles dans le domaine de la prestation de services spécialisés. Pour offrir des services spécialisés, les bénévoles doivent accomplir leur travail conformément à des exigences particulières, ce qui laisse moins de place à la négligence des bénévoles.

Troisièmement, la recherche indique que certaines pratiques très particulières peuvent être adoptées par les organisations sans but lucratif afin d’améliorer l’efficacité de leurs travailleurs bénévoles. Comme la capacité des organisations à adopter de nouveaux systèmes et comportements de travail se heurte à certaines limites et contraintes, nous évoquerons ces six pratiques à la lumière de certaines limites que rencontrent souvent les organisations à but non lucratif.

Recrutement sélectif
Bon nombre d’organisations à but non lucratif ne disposent pas d’une banque de candidats pour effectuer leur recrutement. Lorsque le choix de bénévoles est limité, il faut déployer de plus grands efforts afin d’initier les bénévoles à la mission, aux valeurs et aux convictions de l’organisation durant le processus de sélection. Ces efforts aideront les bénévoles à œuvrer de façon conforme aux objectifs de l’organisation.

Formation exhaustive
La formation est essentielle pour permettre aux bénévoles d’assumer leurs responsabilités de façon appropriée. Les séances de formation devraient décrire les attentes liées au rendement, renforcer certaines capacités et présenter des techniques de résolution de problèmes. En outre, les cadres et le personnel devraient recevoir une formation leur apprenant comment collaborer avec des bénévoles. Cependant, la formation peut être coûteuse, et la disponibilité des formateurs est souvent limitée. Il existe toutefois des solutions de rechange peu onéreuses, comme la formation par jumelage ou encore par l’entremise d’un bénévole qualifié ayant pour tâche de former les autres bénévoles.

Reconnaissance
L’étude n’a pas montré que la reconnaissance à l’égard des volontaires accroît leur efficacité. Bien que les causes de cet état de fait n’aient pas été établies, cela pourrait être attribuable au fait que les bénévoles ont souvent une grande affinité avec les organisations auxquelles ils donnent de leur temps. Ainsi, bien que la reconnaissance soit probablement prisée et appréciée, elle ne constitue peut-être pas nécessairement un facteur permettant d’améliorer le rendement des bénévoles. D’autres études sont nécessaires pour éclaircir ce point. Il serait toutefois erroné de laisser entendre qu’il n’est pas important de reconnaître et d’apprécier le travail des bénévoles.

Mesure du rendement des bénévoles
La mesure des facteurs de rendement a été directement associée à un bon rendement des bénévoles. Cette mesure permet d’observer et d’évaluer les facteurs importants pour la réussite. Si certains des éléments mesurés semblent poser des problèmes, les cadres peuvent s’y attaquer avant que le rendement commence à décliner de façon considérable. La mise en place de mesures constructives indique également aux bénévoles que leur travail est assez important aux yeux de l’organisation  pour être évalué.

Engagement
Les bénévoles sont considérés comme étant « engagés » lorsqu’ils sont encouragés à participer au processus décisionnel, sont traités comme membres à part entière de l’organisation, reçoivent des informations à propos de l’organisation et ont leur mot à dire dans la conception de leurs tâches. Même si les bénévoles s’attendent à être traités différemment des employés rémunérés et disposent également d’une plus grande liberté, le fait de les faire participer à l’établissement de leurs tâches, de les traiter comme des membres à part entière de l’organisation et de leur fournir des informations améliore leur rendement. Les bénévoles sont règle générale plus efficaces quand ils sentent que leur contribution est aussi appréciée que celle des travailleurs rémunérés.
Leadership transformationnel
Un leadership efficace est particulièrement important au sein des organisations devant fournir des services par l’entremise de bénévoles. Comme le choix et la mise en œuvre d’un système de travail à haut rendement ne sont pas une mince affaire, il est crucial de pouvoir compter sur un leadership fort pour y parvenir efficacement. Les cadres des organisations à but non lucratif devraient étudier et appliquer les principes du leadership transformationnel afin d’être mieux outillés pour collaborer avec les bénévoles. La recherche indique qu’on peut apprendre à manifester ce type de leadership; en outre, l’amélioration des compétences en matière de leadership profite autant au cadre qui les acquiert qu’au rendement des bénévoles au sein de l’organisation.

Limites
Plusieurs limites possibles à cette étude doivent être signalées. Premièrement, bien qu’une bonne combinaison de participants d’organisations communautaires de divers secteurs ait rempli le sondage, il est possible qu’à cause du nombre relativement peu élevé de répondants, soit 196, cette étude ne soit pas représentative d’une gestion efficace des bénévoles. Des études supplémentaires portant sur un plus grand nombre de données sont nécessaires pour confirmer ces résultats.
Deuxièmement, il n’existe pas à l’heure actuelle de mesures pour évaluer l’efficacité des organisations. Nous avons simplement demandé aux répondants d’évaluer l’efficacité au sein de leur organisation en se fondant sur leurs propres perceptions. Certains répondants pourraient avoir effectué des évaluations inexactes. Nous sommes toutefois raisonnablement satisfaits des évaluations fournies par les répondants car la recherche indique que les mesures subjectives du rendement des entreprises constituent des indicateurs utiles et fiables (Wall, Michie, Patterson, Wood, Sheehan, Clegg et West, 2004).

IV Conclusion

Dans l’ensemble, les résultats du sondage révèlent que le recours à des pratiques de travail à haut rendement par les organisations à but non lucratif améliore leur rendement. L’étude indique que lorsqu’elles appliquées seules, ces pratiques ont probablement peu d’effet, mais que leur mise en œuvre conjointe est plus susceptible d’accroître le rendement des travailleurs. Cette conclusion s’applique fort probablement au travail bénévole également.
Il n’y a donc plus de raison pour les cadres d’éviter la mise en œuvre de pratiques de gestion professionnelles à l’égard des bénévoles. La recherche indique que ces pratiques produisent des résultats positifs. Les systèmes de travail à haut rendement sont beaucoup plus efficaces lorsqu’ils sont appliqués dans des organisations du secteur sans but lucratif qui mettent l’accent sur un haut niveau d’engagement envers leurs objectifs et sur un degré de participation élevé grâce au partage de l’information et à la prise de décisions.

La diminution constante des ressources financières, qui a entraîné le transfert des responsabilités sociales des gouvernements vers les organisations sans but lucratif, et les difficultés liées au recrutement de bénévoles ont incité ce secteur à devenir plus concurrentiel et à adopter des pratiques de gestion plus efficaces. Si les organismes sans but lucratif, qui dépendent en grande partie sur le travail des bénévoles pour offrir leurs services et atteindre leurs objectifs, veulent réussir dans ce contexte inédit, elles doivent trouver des méthodes qui amélioreront efficacement le rendement de leurs bénévoles.
Les organisations sans but lucratif qui veulent adopter des pratiques de gestion plus efficaces devraient en bout de ligne être encouragées à conserver leurs orientations fondamentales axées sur la coopération et la compassion, l’altruisme, la philanthropie et le bénévolat, et à ne pas perdre leur raison d’être. Bien que, selon M. Bush, les organisations du secteur sans but lucratif ne devraient pas perdre leur âme dans leur quête de meilleures pratiques de gestion (Bush 1992), la bonne nouvelle, c’est qu’elles n’ont pas à le faire.

V Références

Adams, Carey H., et Gregory J. Shepherd. « Managing volunteer performance: Face support and situational features as predictors of volunteers' evaluations of regulative messages », Management Communication Quarterly, vol. 9, 1996, p. 363-389.
Bush, Richard. « Survival of the nonprofit spirit in a for-profit world », Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, vol. 21, 1992, p.  391-410.
Pfeffer, Jeffrey. « Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people », The Academy of Management Executive, vol. 9, 1995, p. 55-72.
Wall, Toby D., Jonathan Michie, Malcolm Patterson, Stephen J. Wood, Maura Sheehan, Chris W. Clegg, Michael West. « On the validity of subjective measures of company performance », Personnel Psychology, vol. 57, 2004, p. 95-118.
Zacharatos, Anthea, Julian Barling et Roderick D. Iverson. « High-performance work systems and occupational safety », Journal of Applied Psychology, vol. 90, 2005, p. 77-93.