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Mobilisation et partenariats de la communauté : quelques principes de base

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Ce mois-ci, nous publions à nouveau un article de fond très apprécié par nos lecteurs. Originalement, cet article a été publié le 25 mai 2007.

Le concept de la maîtrise d'elle-même (empowerment) ressemble étroitement à la notion que l'habileté communautaire ou de leur capacité de résolution des problèmes sont centrales à l'organisation. En augmentant le leadership, la planification, la communication, la négociation, le plaidoyer et en incitant les qualifications des participants, ainsi que les stratégies d'organisation communautaire renforcent la capacité collective des groupes communautaires afin qu'ils puissent adresser leurs soucis partagés. (McKnight et Kretzmann, 1997).

Dans la pratique, la mobilisation communautaire implique la formation de partenariats entre différents organismes ayant différents intérêts. En dépit du fait que la notion de partenariat implique une part égale de pouvoir, de responsabilités et d'avantages de prise de décision à chaque groupe, en réalité, les partenariats communautaires sont rarement égaux. Il est, donc, important que les groupes évaluent soigneusement les avantages et les inconvénients potentiels lorsqu'ils identifient des partenaires potentiels. À cette fin, John Lord a conçu une série de questions utile, suite à son travail avec des partenariats communautaires. (Lord, 1994).

 L'identification des partenaires communautaires potentiels  

 Qui va en bénéficier ?
 À qui va -t'il nuire ?
 Y a-t-il un but et une valeur en commun?
 Quelles croyances au sujet des personnes et du changement sont essentielles au projet?

Comment les différences seront-elles adressées?
Qui contrôlera le processus?
Comment les partenaires travailleront-ils ensemble afin que l'expérience de chaque partenaire soit honorée?
Comment la participation sera-t-elle maximisée?
Comment les ressources seront-elles partagées?

Il n'est pas nécessaire d'avoir des réponses à l'affirmative pour chacune des questions afin d'entamer des partenariats. Mais il doit y avoir des discussions suffisantes et des négociations sur ces questions entre les partenaires potentiels afin d'assurer que la collaboration est mutuellement bénéfique.

La croissance des collaborations de plusieurs partenaires pour conduire des initiatives de promotion de santé au niveau communautaire a provoqué une littérature riche et diverse. Celle-ci traite surtout des facteurs contribuant aux partenariats efficaces. À partir des analyses des partenariats formés pour diriger des initiatives de promotion de santé de Panet-Raymond (1992) et de Labonté (1997) et des partenariats communautaires en services sociaux et en loisirs (Lord, 1998), on pourrait conclure qu'il y a un certain nombre de caractéristiques communes aux partenariats réussies.

Elles sont montrées dans la liste contrôle suivante.
 
Liste de contrôle:  Partenariats efficaces  

Les partenariats efficaces et authentiques existent lorsque: 

Tous les partenaires ont des énoncés de mission et des buts d'organisation bien définis et un sens clair de leur but.

Tous les partenaires ont établi leur propre pouvoir et légitimité. Cette période implique souvent une période de conflit et une certaine tension entre les partenaires puissants et marginaux. La fourniture de ressources aux partenaires marginaux est un aspect important du travail de développement communautaire. Ceci à condition que de telles ressources demeurent dans le contrôle autonome de ces derniers.

Tous les partenaires respectent l'autonomie organisationnelle de chacun en trouvant un but de visionnaire qui est plus grand que n'importe quel de leurs buts indépendants.
 Toutes les organisations participantes identifient la valeur et le pouvoir personnel de chaque partenaire et reflètent un esprit positif de collaboration.

Tous les partenaires sont à l'aise avec les différences, sont ouverts au changement et possèdent des habiletés de résolution de conflits.

Des partenaires plus puissants décalent consciemment le pouvoir avec le temps.

Les partenaires de groupes communautaires sont bien enracinés dans leur localité, avec une circonscription électorale pour laquelle ils sont responsables.

Des objectifs et attentes clairs sont développés. Des accords écrits clarifient les objectifs, les responsabilités et les normes. L'évaluation régulière identifie des ajustements à ces accords.

Les travailleurs communautaires ont des mandats clairs pour soutenir les partenaires sans avoir à les obliger d'accepter le mandat et les buts du partenaire/bailleur de fonds institutionnel.

Tous les partenaires essayent d'obtenir et de soutenir les qualités humaines de l'ouverture d'esprit, la patience, le respect et la sensibilisation aux expériences des personnes dans tous les organismes partenaires.

Extrait du cours Promotion de la santé 101  

Autres ressources pratiques sur le sujet:

Réseau CS

Nexus Santé

 

 

 

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