Influençer les politiques en matière de santéOutil développé à l’intention des organismes bénévoles du domaine de la santé dans le cadre du projet RÔLE IntroductionCet outil est une adaptation de l’atelier de formation du projet ROLE intitulé « Pour jouer un rôle qui compte! ». Il a pour but de fournir aux organismes bénévoles du domaine de la santé une méthode générale pour l’établissement d’une stratégie axée sur une politique précise en matière de santé. On ne saurait trop insister sur l’importance d’une stratégie soigneusement développée, car elle est la pierre angulaire d’un véritable changement de politique. L’élaboration d’une stratégie n’est pas un processus linéaire. La stratégie devra inévitablement être adaptée aux circonstances, entre autres un changement de gouvernement ou de priorités. Pour exercer une véritable influence sur les politiques, elle devra être assez souple pour servir à relever les nouveaux défis et saisir les occasions qui se présenteront. Cet outil comprend trois volets : Volet A – les étapes de la straétégieLes étapes de la stratégie ont été établies dans les six perspectives suivantes :• En QUOI consiste votre position?• QUI peut vous aider?• QUI doit s’impliquer et QUI devez-vous convaincre?• QUAND devriez-vous présenter votre position?• COMMENT devriez-vous présenter votre position?• COMMENT allez-vous faire passer vos messages? L’enjeu de la politique doit être considéré sous tous ces angles pour que la stratégie soit vraiment solide et efficace. Les réponses aux questions vous aideront à déterminer les lacunes que la stratégie vise à corriger. 

Volet B – Contexte stratégique

Comme l’expression l’indique, le contexte stratégique replace les constatations issues du volet A dans un contexte pertinent du point de vue stratégique. Les méthodes simples exposées ici faciliteront cette opération : définition de la mission du groupe, étude du milieu et évaluation des avantages. Volet C – Plan d’actionDéterminer et prioriser les tâches à accomplir dans la mise en oeuvre de la stratégie. Sous chaque tâche, vous préciserez les activités de suivi, la personne qui en sera responsable et la date d’achèvement prévue. 

Volet A – Les étapes de la stratégie

Vous inscrirez les réponses aux questions pertinentes du point de vue stratégique,l’information que vous avez et celle qui vous manque, ainsi que les mesures à prendre pour promouvoir la politique voulue en matière de santé. Ici on abordent les six points indispensables pour capter les grands paramètres de votre initiative. Ne limiteztoutefois pas la discussion aux questions inscrites sur ces feuilles. D’autres considérations peuvent en effet entrer en jeu, voire même être vitales à l’élaboration de votre stratégie. Pour obtenir un résultat optimal, demandez aux membres de l’équipe de base de repondre individuellement aux questions. Convoquez ensuite une réunion au cours de laquelle les idées de chacun seront inscrites sur différents tableaux de conférence. Vous pourrez ainsi consolider et perfectionner collectivement ces contributions. En QUOI consiste votre position?Objectifs :  Définir la question – y compris l’ampleur et l’urgence du problème et les conséquences de l’inaction.  Déterminer et comprendre les paramètres de la question. Quel est l’enjeu ou le problème? Quels sont les faits révélateurs de cet enjeu ou ce problème? Quel est l’état de la situation (que fait-on actuellement pour résoudre la question)? Quels travaux de recherche existants peuvent appuyer votre perception de la question (programmes, données quantitatives, analyses, études de milieu, etc.)? Quelles sont les conclusions de ces travaux? Quels intervenants représentants communautaires, conseils, groupes) sont déjà ou ont été impliqués? Jusqu’à quel point? Quelles ont été leurs conclusions? Quels progrès ont été accomplis? Dans quelle mesure l’environnement des politiques influe-t-il sur le problème et quelles sont les possibilités ou les limites qui y sont associées? Quelle serait la solution idéale? Quelles sont les autres approches possibles? Qu’est-ce qui sépare l’état actuel des choses de la solution idéale?  QUI peut vous aider?Objectif : Identifier les intervenants qui possèdent les ressources dont vous avez besoin et qui partagent vos préoccupations (membres de la collectivité, fonctionnaires, OBDS, etc.). Qui a un intérêt direct dans la solution du problème? Parmi eux, lesquels possèdent les ressources dont vous avez besoin? Quels décideurs pourraient être intéressés (ministres du Cabinet, autres ministres, sénateurs, hauts fonctionnaires, conseillers, etc.)? Qui dans les médias pourrait être intéressé? Quelles personnes influentes (gens d’affaires, personnes engagées dans la collectivité, etc.) pourraient susciter l’intérêt des médias? QUI doit s’impliquer et QUI devez-vous convaincre?Objectifs : Identifier les personnes qui devront donner leur opinion, celles qui devront être informées avant que vous passiez à l’action et par après, et celles qui devront être consultées. Identifier les décideurs au gouvernement – y compris les « sentinelles  (ceux qui filtrent l’information qui se rend jusqu’aux décideurs) – et les personnes influentes auprès d’eux. Identifier des champions potentiels. Identifier les personnes dont les positions ou les déclarations pourraient affaiblir ou ruiner vos efforts. Qui possède l’expertise, les connaissances, l’information ou des contacts utiles sur la question? Qui doit être mis au courant de toute mesure prévue avant qu’elle ne soit prise (afin qu’ils puissent se préparer en conséquence)? Qui doit être informé de la nature des mesures qui ont été prises (afin qu’ils puissent s’ajuster au besoin)?Qui doit participer aux processus de prise de décisions (en raison d’un droit de veto)? Qui sont les décideurs clés au gouvernement et qui filtre l’information qui leur parvient? Qui exerce le plus d’influence parmi ces décideurs? À qui pourrait-on demander de devenir notre champion? Quelles sont les personnes dont les positions sont inébranlables et qui devront être neutralisées? QUAND devriez-vous présenter votre position?Objectifs : Examiner soigneusement l’ordre du jour gouvernemental, de sorte que l’enjeu ne passe pas inaperçu parmi d’autres questions importantes. Déterminer le meilleur moment pour entreprendre des actions spécifiques. Quelles situations ou quels problèmes nationaux ou internationaux renforcent l’importance de la politique que vous proposez? Quelles situations ou quels problèmes pourraient l’éclipser (changement de gouvernement, événements internationaux, etc.)? Quelles circonstances pourraient rehausser le profil de la question? Quels points à l’ordre du jour du gouvernement pourraient contribuer à régler la question? Quelles décisions imminentes pourraient avoir un impact sur la question? Quel est le calendrier du prochain cycle décisionnel? Quels sont les aspects de la question pour lesquels le temps est un facteur primordial? Pour les décideurs ou pour l’avancement des travaux du gouvernement en général, quels avantages présente le fait que la question reçoive une plus haute priorité? Quels sont les échéanciers les plus favorables à l’inclusion de la question à l’ordre du jour gouvernemental?

COMMENT devriez-vous présenter votre position?

Objectif : Mettre au point des messages efficaces et bien ciblés qui feront ressortir l’importance de la question et susciteront des appuis à votre cause.

Quelles sont les points essentiels qui doivent être communiqués (comment expliqueriez-vous votre position à quelqu’un en 30 secondes, dans un ascenseur)? Est-ce que le texte des messages est approprié et concis? Quelles susceptibilités devez-vous ménager en formulant vos messages? Quelles réactions vos messages ont-ils suscité jusqu’à présent? Comment pouvez-vous les peaufiner pour en maximiser l’impact? COMMENT allez-vous faire passer vos messages?

Objectif : Déterminer les meilleurs moyens de communiquer efficacement vos messages à votre public-cible.

Quel est le meilleur moyen de communiquer avec votre public-cible? Quels points sensibles chez votre public-cible devez-vous ménager en formulant vos messages? Qui est la personne la mieux placée pour transmettre votre message? Quels sont les meilleurs moyens de communication avec les personnes que vous devrez informer avant de passer à l’action et par après? Quels événements (rencontres, forums, tables rondes, etc.) seraient de bonnes occasions de faire passer vos messages?  Volet B – Contexte stratégiqueAprès avoir cerné la question en répondant aux questions du volet A, il convient de placer les connaissances ainsi acquises dans un contexte stratégique. Plusieurs moyens simples peuvent faciliter cette démarche, notamment : un énoncé concis de la mission du groupe, une étude approfondie du milieu opérationnel et une évaluation des capacités du groupe.

Énoncé de missionIl est utile d’exposer les fins premières et les valeurs du groupe. La formulation d’un énoncé de mission aide à clarifier et à faire connaître la portée et les objectifs de l’initiative. Même si l’énoncé de mission n’est pas une stratégie, le fait de préciser la raison d’être du groupe, ses valeurs et les buts qu’il poursuit donne une orientation cohérente. L’énoncé de mission ne mentionne toutefois pas comment le groupe entend arriver à ses fins. Cela relève de la stratégie. L’énoncé de mission expose le contexte de la stratégie, mais ne saurait s’y substituer.

Étude du milieu

L’étude du milieu est une autre activité utile. L’analyse FFPM traditionnelle (qui permet d’adapter la planification stratégique au contexte d’une politique de santé) passe en revue les forces et les faiblesses du groupe (analyse interne) ainsi que les possibilités et les menaces qu’il faut prévoir avant d’aller de l’avant (analyse externe). Dans l’énumération de forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces, les éléments déterminés dans le volet A sont examinés dans un contexte de planification stratégique et cela donne lieu à des considérations supplémentaires dont il faudra tenir compte dans le plan d’action. L’analyse du milieu interne et externe est une partie importante du processus de planification stratégique, car elle permet au groupe d’établir la correspondance entre ses ressources et ses possibilités et l’environnement de la politique de santé. Elle peut s’avérer très utile dans la formulation et le choix des stratégies. L’appariement des capacités et des ressources d’une organisation avec les

possibilités qu’offre son environnement est un des concepts fondamentaux de la planification stratégique. Une bonne planification stratégique oriente et exploite les ressources dans la poursuite des résultats escomptés et détermine dans quels domaines les ressources du groupe pourront donner un rendement maximal. « Qu’est-ce qu’on sait faire le mieux? » et « Où peut-on faire une différence? » sont des questions simples, mais d’une importance capitale.Voici des exemples de ce qui doit être pris en compte dans une analyse FFPM :ForcesPar « forces » on entend les ressources et les capacités sur lesquelles le groupe peut compter, à la base, pour élaborer sa stratégie en matière de politique de santé. Parmi ces forces, on retrouve :• la grande renommée des personnes ou des organisations qui composent le groupe;• une bonne réputation auprès des intervenants;• les avantages – sur le plan opérationnel ou des coûts – que présentent les personnes ou les organisations au sein du groupe ;• des contacts stratégiques avec des intervenants clés.FaiblessesL’absence de certaines forces peut constituer une faiblesse. Par exemple, chacun des éléments suivants peut être vu comme une faiblesse :• l’absence de notoriété des personnes ou des organisations qui composent le groupe;• une réputation entachée auprès des intervenants;• des coûts élevés ou une structure opérationnelle encombrante;• l’absence de contacts stratégiques avec des intervenants clés.Dans certains cas, la faiblesse peut être le revers de la médaille d’une force; par exemple, la grande renommée des personnes ou desorganisations qui composent le groupe peut porter à croire que celui-ci a des intentions cachées.PossibilitésL’environnement externe peut receler de nouvelles possibilités de faire avancer votre cause. Par exemple :• les ressources d’un intervenant non impliqué auparavant;• l’apparition de nouvelles technologies;• des changements dans l’environnement des politiques.MenacesL’évolution de l’environnement externe peut par contre mettre votre initiative en péril. Par exemple :• un revirement de l’intérêt des décideurs;• l’émergence d’autres priorités;• des changements dans l’environnement des politiques.Incidences stratégiquesVous devez faire un lien entre vos forces et les possibilités éventuelles, et prendre des mesures pour corriger les faiblesses qui pourraient vous empêcher de profiter de ces possibilités. Il est important aussi de déterminer comment vous pouvez mettre vos forces à profit pour contrer les menaces externes. Vous devrez en outre établir des plans d’éventualités pour éviter que des menaces externes ne viennent fragiliser l’initiative. L’exercice de correspondance entre les ressources et les possibilités ne débouche pas toujours sur des conclusions tangibles et pratiques. Les mots capacités, ressources et possibilités englobent une foule de choses et les conclusions d’une analyse FFPM typique sont forcément plutôt vagues et subjectives. C’est la raison pour laquelle il importe d’appliquer par la suite un autre concept fondamental : l’analyse comparative (benchmarking).Analyse comparativeL’analyse comparative consiste à mesurer l’initiative envisagée à des projets similaires qui ont connu du succès au Canada ou à  l’étranger. Posez-vous les questions suivantes : Est-ce que nos capacités ou nos ressources sont supérieures ou inférieures à celles des groupes qui ont réalisé ces projets? Comment pouvons-nous transformer ces capacités et ces ressources en facteurs de réussite de notre initiative? Comment corriger les faiblesses qui pourraient nous faire échouer? En examinant les résultats du volet A sous ces angles, vous pourrez en arriver à des conclusions plus précises et concrètes. L’analyse comparative permet aussi aux membres du groupe de prendre du recul et d’examiner les raisons pour lesquelles certaines initiatives ont eu plus de succès que d’autres.ÉventualitésUn plan stratégique n’est pas un document immuable. Il doit pouvoir être adapté aux circonstances. Il est donc essentiel de le revoir périodiquement – y compris le plan d’action élaboré sous le volet C – pour que la stratégie reste applicable.Plan d’actionLe plan d’action transpose les réponses aux questions stratégiques formulées sous le volet A et les activités de suivi déterminées sous le volet B en mesures concrètes qui feront avancer l’initiative. La première chose à faire consiste à mettre les activités (déterminées sous les volets A et B) par ordre de priorité. On peut le faire de différentes façons. À titre d’exemple, chaque membre de l’équipe de base peut répartir 1 000 points entre les activités en attribuant le plus grand nombre de points à la plus haute priorité. On fait ensuite le décompte du total des points sous chaque activité. L’activité ayant obtenu le plus grand nombre de points est placée en tête de liste – et ainsi de suite par ordre décroissant. Les activités sont ensuite transcrites dans l’ordre sur la grille du plan d’action et accompagnées d’une marche à suivre pour les réaliser. On inscrit enfin qui sera responsable de chaque activité et la date d’achèvement prévue. Pour avoir accès au guide complet visitez le site du projet RÔLE à http://www.projectvoice.ca/French/voice_publications.html